新展示：
1、某企業生產線配套電子看板（采用數碼管）
2、化妝品行業典型應用（蘇州某化妝品企業生產管制看板）
方案一：采用數碼管與點陣屏混合方式
方案二：采用全點陣方式顯示：
3、某臺資企業產能統計管理看板：
4、蘇州某日資企業生產線管理看板：
800元一塊（功能簡單、同行可用于店鋪的展示以及和客戶洽談展示用）
電子看板面臨著大的發展機遇，歡迎同行們與我們一起，共同開拓行業的藍海。
同行的客戶可訂購以下的樣品屏，以供與客戶洽談使用，有實物，洽談高：
樣品屏1：
樣品屏2：2480元一塊（功能復雜、同行可用于店鋪的展示以及向有較復雜需求客戶洽談展示用）
生產管理電子看板
1. 看板管理的概念
看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動式的管理方式，它需要從后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進行的。因此，JIT生產方式有時也被稱作看板生產方式。
2.電子看板
數據采集及數據格式轉換
通過直接連接PLC、儀器、儀表設備的RS232或是RS485等接口，光電或微動開關信號則使用控制板采集，支持TCP/IP通訊協議。
實時現場監控
實現真正意義上的現場即時監控:追蹤生產現場資訊，實時下達生產指令；傳遞生產和運送指令實現與ERP系統的無縫對接；調節生產均衡，機能。
例圖：
系統結構：
看板管理與精益生產 精益生產是當今世界的管理方法。它起源于日本的豐田公司，因此也稱精益生產方式為豐田生產方式。豐田公司的 一、看板管理的定義及看板種類 1．定義 看板管理是協調地管理全公司的生產，將須的產品，在須的時候，按須的數量制造出來的一個信息系統。這一管理方式，以“準時生產”而聞名。在日本豐田公司，看板管理被看作是整個豐田生產方式中的一個子系統。 2．看板種類 看板是實現準時生產的工具，具體地說，通常是一張裝入長方形塑料袋里的卡片?？窗逡话惴謨深悂硎褂?，也就是“領取看板”和“生產指示看板”。領取看板記載著后工序應該從前工序領取的產品種類和數量，而生產指示看板指示前工序須生產的產品種類和數量。 以兩個簡單的例子來說明。圖1的領取看板，指示后工序到前工序領取傳動齒輪。具體來說，它表示制造這種件的前工序是鍛造，指示后工序的搬運工到鍛造部門一個叫B－2的地方，存放場架號是10處領取傳動齒輪；后工序是機械加工工序；每個件箱中裝有20個件，件箱的型號是B型。圖2的生產指示看板，指示機械加工工序－6須生產SX50BC型轎車用的曲軸；生產的曲軸放在部件存放場的20處；該曲軸的產品編號是2000S02。 圖1 領取看板 圖2 生產指示看板 二、 看板管理實施的8個步驟 一般來說，看板管理實施起來，需要經過以下8個步驟，通過這些步驟，使產品在一個流的生產線上由原材料直到加工成成品。圖3表示了看板管理中領取看板和生產指示看板的使用方法?？窗逡院蠊ば驗槠瘘c，按照下面各個步驟使用。 （1）后工序的搬運工把所須的數量的領取看板和空托盤裝到叉車或臺車上，走向前工序的部件存放場。這時，領取看板須是在領取看板箱中積存到事先規定好的枚數的時候，或者規定好時間定期去領取。 （2）如果后工序的搬運工在存放場A領取部件的話，就取下附在托盤內部件上的生產指示看板（每副托盤里都附有一枚看板）,并將這些看板放入看板接收箱。搬運工還要把空托盤放到前工序的人指定的場所。 （3）搬運工在取下每一枚生產指示看板時，同時都換一枚領取看板附上。這樣，在交換兩種看板的時候，要注意仔細核對領取看板和同物品的生產指示看板是否相。 圖3 使用兩種看板的各個階段 （4）在后工序，作業一開始，就須把領取看板放入領取看板箱。 （5）在前工序，生產了時間或者數量的部件時，須將生產指示看板從接收箱中收集起來，按照在存放場A摘下的順序，放入生產指示看板箱。 （6）按放入該看板箱的生產指示看板的順序生產部件。 （7）在進行加工時，這些部件和它的看板作為一對東西轉移。 （8）在這個工序部件加工完成之后，將這些部件和生產指示看板一起放到存放場，以便后工序的搬運工領取。 這樣的兩種看板的連鎖運作，須不間斷地存在于各種各樣的前工序中。結果，各工序在須的時候，按須的數量領取須的物品，工序自然就實現了準時生產。這樣的看板連鎖運作，在實現各工序在循環時間內生產一個單位產品的生產線同步化上發揮作用。 三、對看板管理的分析 看板管理是通過后工序從前工序領取部件的“拉動方式”而聞名的方式。因為只通過看板向終裝配線正確地通知所需的部件的領取時間和數量，終裝配線就到前工序去，將裝配產品所須的部件，在須的時候，領取所須的數量。此后，前工序開始生產被后工序取走的那部分部件。這樣一來，各個部件制造工序以從它的前工序領取所須的件或材料，按順序向前依次運行。因此，在某個月份中，就沒有要同時向的工序下達生產計劃了。在產品的生產過程中，如果有要變更生產計劃的話，只將變更傳終裝配線就可以了。 而在通常的生產管理方式之下，為了生產一個產品，須向工序提出各種各樣的生產計劃來滿足。也就是，不向終裝配線提供計劃，對部件制造工序也提供同樣的計劃。這種利用前工序向后工序供應部件的方法，就是“押入方式”，這種方式應對因需求變化而引起的形勢變化是很困難的。結果，為了應對需求的變化，只有準備的庫存，從而造成大量人力和空間的浪費。 看板管理的優點很多，但須遵循的規則，否則還不如通常的管理。筆者在這里著重對照前面的步驟，分析一下須遵守的幾點規則。 （1）后工序須在須的時候，只按所須的數量從前工序領取須的物品；前工序按被領走的數量生產被后工序領取的物品。 因為前工序是根據后工序的看板指示數量來進行生產的，所以后工序須按提供的數量來領取。嚴格遵守這個規則，的生產工序之間就保持了同步生產，如果某個工序出現了問題，雖然的工序都有可能停車，但是至少保持了各工序之間的平衡。 這種后工序向前工序要件的“拉動”方式，其特點是生產計劃只下裝配線上，然后依工序層層向前推進，這對于想引進看板方式的我國是一個嚴峻的考驗。為了實行這個規則，工廠的經營者須讓全體員工服從，還須作出將迄今為止的生產、搬運、交貨的流向逆轉過來的重大決策。如果不是工廠的經營者，而是生產，即使想往工廠引進看板方式，因為職位太低，這一規則也實施。 （2）不合格品不能送到后工序。如果在后工序發現不合格品的話，因為后工序一點庫存也沒有，所以只好將后工序本身停下來，將這些不合格品送回前工序。這樣，后工序生產線停止，整個生產線也隨之停下來，出現故障的地方，能一眼看出，從而無法隱瞞。這里所說的不合格品，除了質量不合格外，還包括不良作業，即沒有標準化，在手工作業、作業順序、作業時間上還殘留著無效作業的成分。這種無效作業容易引發不合格品的產生，所以，須這些不良作業，實現產品的順暢流轉。在日本豐田公司，普通工序間是沒有檢驗員的，就是這個道理。但這并不是說作業人員會生產出不合格品來。實際上，一旦生產出不合格品來，由于員工的素質高，都想方設法加以彌補，不讓其往轉。另一方面，對于解決不了的問題，可以尋求團隊協作解決，這被認為是精益生產的現象。 （3）看板須適應小幅度的需求變化。在一般的企業里，沒有順利處理突然而且不可預測的需求變化的手段。普通的管理方式是由中心部門制定生產計劃，并將計劃同時通知各個生產工序，因而，應對突然的需求變化修改生產計劃，到將計劃再通知到各工序，需要7～10天的時間。在“押入方式”下，各種工序有時面臨著突然而且急劇的生產需求量變化的難題，生產失去均衡生產。 在看板管理方式下，面對市場需求的變化，管理人員不把每個月的詳細生產計劃同時下各個工序，只有終裝配線接收當天的產品投入順序計劃表。管理人員根據市場需求的變化，在終裝配線上通過看板進行微調。舉個簡單的例子，在事前制定的1月份的生產計劃中，每天須生產100個單位的產品，但是到了1月10日，就判斷出了2月份須每天生產120個單位的產品。這種情況下，從1月11日開始就每天生產105個或107個單位的產品，以應對事態的變化。對于作業人員來說，因為有的時間應對產品數量的變化，不易出現不適應現象。而對于整個生產線來說，容易實現均衡生產。如果市場需求變化的幅度在10％左右的話，可以保持現有的生產線步調而無需重新調整。 四、結束語 精益生產是21世紀企業發展的方向，而看板技術是精益生產能否順利實施的重要因素?？窗骞芾砥鹪从谌毡镜呢S田公司，起源于一個汽車制造企業，它有自己的一套完整的理念和規則，本文分析的只是看板管理的某幾個方面。我國的企業在精益生產方面才剛剛起步，借鑒這種看板技術的時候，須從軟硬件兩方面考慮，改革現有的企業管理模式，實施起來才能體現出其大的性。 |
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大成功，使得精益生產方式在范圍內推廣開來。準時生產是精益生產的三大理論支柱之一，而要實現準時生產，需要一個與之配套的信息手段，這就是我們通常所說的看板管理。
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